Нурислам Шарифулин: «Сначала бармен, потом открыл свой бизнес. Потом обанкротился...»

У меня никогда не было авторитетов

— Ты известен как основатель сети ресторанов «P.Love», «Love. Ashе», «Cream Coffee». И ты, наверное, один из самых известных рестораторов сейчас. За твоими проектами следят СМИ, люди, у тебя много подписчиков в соцсетях. Мне кажется, ты трендмейкер в каком-то смысле, в плане общепита сейчас. Начнем с того, как ты к этому пришел? Знаю, у тебя был богатый, извилистый путь, в Казань ты приехал из Узбекистана.

— Я закончил 9-й класс, мне было 14 лет и у меня не было финансовой возможности учиться дальше и я пошел работать. В Узбекистане после 9-го класса есть два варианта — либо ты идешь в колледж, это подготовительный этап к университету, либо ты идешь в техникум. И там, и там обучение стоит денег. Я пошел работать помощником официанта. Это значит, ты вытираешь тарелки, моешь посуду, делаешь всю грязную работу, и тебе официанты уже сами платят. К 16 годам я стал банкетным официантом, в 17 лет я стал полноценным официантом в ресторане, к 18 — старшим официантом, и когда мне исполнилось 18 лет, я переехал с мамой в Казань.

— У тебя к этому возрасту уже появлялось видение, что все в этой системе работает неправильно? Имел свой взгляд, как это сделать лучше?

— Честно говоря, таких амбиций не было, потому что были другие проблемы. Назовем это финансовым дефицитом. И я больше вообще старался понять, чем я хочу заниматься. Переехав сюда, устроился работать барменом. У меня был небольшой языковой барьер, поэтому я решил поработать в баре, потому что я не очень хорошо разговаривал на русском языке.

— Буду меньше говорить, но лучше делать коктейли… Был ли у тебя какой-то момент, точка роста, человек, заслуга, которые вывели тебя в топ-менеджмент?

— Было несколько таких людей в моей жизни — это близкая подруга Лиля Шакирова и управляющий Сергей Лаптев, который в меня поверил и взял меня на работу. Через шесть месяцев я пришел в соответствие с занимаемой должностью, до этого я больше работал в подсобке, адаптируясь к российским реалиям. Сергей очень много дал мне в подходе к работе, к чистоте, я, знаешь, педант чистоты, это он мне засадил в подкорку мозга. Уже позже, когда я работал в ресторане «Рубаи» на Профсоюзной, там я познакомился в Александром Темировым. Этот человек больше всех повлиял на мою жизнь. В плане профессионального развития. К сожалению, мы сейчас не общаемся, не по моей воле. Я был бы счастлив с ним возобновить диалог, дружбу.

— Можно еще вопрос про Александра. Какое видение он в тебя заложил, на каких качествах ты до него не фокусировался?

— У меня никогда не было авторитетов в принципе. Александр был директором, а я барменом. При этом у нас выстроились теплые доверительные отношения, лично я так это вижу. Что он во мне выработал — нужно работать так, чтобы всем было комфортно. И предприятию, и ему как руководителю, чтобы не приходилось никогда краснеть.

— Ты же потом был управляющим в «Рубаи»?

— Ты знаешь, там была такая кривая история. Сначала бармен в «Рубаи», потом я открыл свой бизнес. Потом обанкротился.

В Узбекистане после 9-го класса есть два варианта — либо ты идешь в колледж, это подготовительный этап к университету, либо ты идешь в техникум. И там, и там обучение стоит денег. Я пошел работать помощником официанта...

Я бы не стал вкладывать деньги в какого-то амбициозного молодого человека

— Можно подробнее об этом?

— Открыл кофейную дистрибьюцию, кофе для рынка общественного питания. Я нашел классный продукт в Москве, и почему-то мне казалось, что если у тебя есть классный продукт, то спрос сам появится. Но это не сработало. Полгода я ходил туда-сюда, в итоге ни одного контракта, и я обанкротился.

— Суть была в чем? Ты открыл какой-то необычный кофе?

— Я просто нашел хороший, качественный продукт за адекватные деньги, но рынок кофейной дистрибьюции строится вокруг допуслуг. Если ты хочешь зайти на рынок, тебе нужно будет предоставить заведению кофемашину, сопроводительный сервис. Открою секрет, если у тебя кофе за 600 рублей и у тебя руки из того места растут, при помощи кофемашины ты сваришь шикарный кофе. Кофе за 6 тысяч рублей ты можешь испортить, если ты придурок. Здесь есть специфика, которая требует отстраивания всех процессов, определенных навыков, и времени, и денег. А их, собственно говоря, на старте не было.

— Если коротко, чего тебе не хватило? Оборотных средств?

— Мне нужно было купить кофемашину, а мой импортер меня в этом вопросе не поддержал. Если бы он мне дал тогда 10 кофемашин…

— То есть ты остался с запасом кофе и без клиентов фактически, да?

— По сути, нам нужно было 10 кофемашин, мы взяли бы 10 точек и уже давали бы какой-то объем. Но инвестор сказал, что кофемашины — инвестиции необоснованные в регион, а мне тогда 20 с копейками лет… Я бы тоже не стал вкладывать деньги в какого-то амбициозного молодого человека.

Да-да, я кормил «Макдоналдс»!

— Что после банкротства?

— После этого я пошел работать в комплекс «Феникс», потом в «Нур-холдинг», там как раз строился «Фольксваген-центр». Я пришел работать туда директором столовой. Тогда я столкнулся со стройкой, чтением чертежей, планерками строительными. Управленческих навыков нет, понимание бизнес-процессов в принципе отсутствует, есть только интуитивное ощущение, куда нужно двигаться. Мне там платили 13 тысяч 700 рублей.

— Надолго ты эту зарплату запомнил…

— Так мало я никогда не зарабатывал.

— Сейчас ты обидел половину митингующих...

— Каждый же сам определяет, сколько ему нужно. Я для себя воспринимал это как возможность поучиться, а это стипендия. Примерно год-полтора я там проработал. Так получилось, что, построив первый объект, я стал таким узкопрофильным специалистом, который прошел все бюрократические процессы внутри крупного холдинга, плюс я знаю нормы и стандарты СанПиН и т. д. Меня озадачили стройкой второго «Фольксваген-центра» в Набережных Челнах. Плюс в рамках холдинга было такое заведение как «Туган авылым». Меня перевели туда, проработал там с полгода. В момент, когда я туда переходил, случился кризис компании и нам не платили зарплату. Платили по чуть-чуть, начались перебои с деньгами.

А когда ты и так мало зарабатываешь, каждый день критичный, я понял, что так жить больше не хочу. Открыл снова свой бизнес. Но тут я уже четко понимал, что есть рынок, который никем не освоен. Это рынок корпоративного питания.

В принципе, это то, чем я занимался в «Нур-холдинге», просто теперь самостоятельно. Я понимал, ментальность в Татарстане — она такая специфичная: везде, где есть завод, обязательно должна быть своя столовая. Где какая-нибудь тещина подружка — зав. производством. Я для себя тогда открыл, что начался бум логистических центров и там работали московские компании. У «Макдоналдса» есть подразделение, называется «Рашен логистик», мы их кормили.

— То есть ты кормил логистическую компанию «Макдоналдса»? Это прикольно.

— Да-да, я кормил «Макдоналдс». Работая еще в «Туган авылым», я выбил себе учебу в Москве. Это был семинар по кейтерингу, а меня туда отправили, у нас же еще была своя авиакомпания, и нужно было организовывать какое-то питание там… Планировали консолидировать всю эту историю. Я готовился, чтобы выйти к президенту компании с предложением. Но хотел его внятно проработать. К моменту, когда я его начал прорабатывать, оно стало неактуально. Съездив в Москву, я познакомился с огромным количеством людей из известных успешных компаний, которые занимаются аутсорсинговым питанием, клинингом. Я тогда ушел из своей компании, и со мной связались из одной компании и сказали, что выиграли тендер на «Ашан». Не хочешь ли с нами поработать? А я интуитивно понимал, что мне не хватает навыков, знаний, понимания глубины бизнес-процессов, именно управленческих. Как ни крути, когда ты сам не имеешь управленческих навыков, им по большому счету взяться-то неоткуда. В итоге, поехал в Москву, работал в «Ашане». Был директором Департамента питания Центрального офиса «Ашана» в России.

Я интуитивно понимал, что мне не хватает навыков, знаний, понимания глубины бизнес-процессов, именно управленческих. Как ни крути, когда ты сам не имеешь управленческих навыков, им по большому счету взяться-то неоткуда

— Именно в это время ты получил наибольший опыт?

— Нет. Знаешь, я ехал с таким ощущением, что я получу опыт. Безусловно, я для себя многое почерпнул, открыл для себя силу всяких расчетов, управленческого учета, прогнозирование своих потребностей. Много чего для себя узнал. Но практического бэкграунда, который мог бы применить, его, к сожалению, не было. Ощущение было такое, машина работает, а ты как гайка, есть — есть, нет — нет. Поработав там полгода, я понял, что не могу жить в Москве.

— У тебя часто фигурируют полгода. Как циклы самосознания в буддизме...

— Это как раз процесс становления. Как личности. Потом я вернулся в Казань и пытался устроиться в «Доктор-клуб» барменом, поскольку мне удобно было работать ночью. А днем я думал опять заниматься каким-нибудь бизнесом. Финансовое положение снова было критичным. Зашел в «Рубаи» к Саше Темирову. Я ему сказал, если есть работа, готов к диалогу. Через два дня он мне позвонил и сказал, что есть товарищ, который хочет открыть кафешку. Я сказал — отлично, давай встречаться. Место плохое, около авторынка. Я предполагал, что это будет формат недорогой, доступной кухни. В конце концов у человека заиграли амбиции — сначала кафешка, потом ресторан. Затем он пришел с названием «Рубаи», говорю — круто. Я наемный человек, мне говорят, задачу ставят — я ее делаю. Мне за это платят бабки. Честно говоря, я там решения никакие стратегические не принимал. Затем мы переименовались в «Дархан». Успешно проработали несколько лет. Я был директором в этой компании, но у нас возникло недопонимание с партнером по поводу оплаты. В этот момент я начал вкладывать в себя, понимая, что нужно расти, развиваться. И, собственного говоря, я успешно развивал эту компанию. На третий месяц мы вышли в операционный ноль, через шесть месяцев начали генерить доход.

— Это хорошие показатели по индустрии?

— Да. Это очень хорошие показатели, правильные, скажем так. В одну из своих поездок в Москве я оказался в ресторане «TORRO GRILL», где мне очень понравилось. Сам формат очень прикольный. Проанализировал казанский рынок и понял, что здесь такого нет. И надо такое делать. Тогда и родился проект «Родео». «Дархан» и «Родео» — два ресторана были у одной компании. Поработали примерно год, потом в одном из СМИ увидели, что закрывается «Мясной удар», а я как раз искал площадку в центре под открытие «Стейк-хауса». Я понимал, что там нужно будет это сделать. Но в этот момент у нас появилось разное видение с собственником компании, как нам дальше нужно развиваться. Я сказал: то, что ты дальше хочешь делать — это неправильно…

Я был готов войти в риски, но не был готов делать это как наемник

— Можно детализировать, насколько это возможно?

— Есть два успешных ресторана, они прибыльные, они приносят деньги. Но они не сверхдоходны, они стабильные, хорошие, дают среднюю доходность. И тут в центре предлагают площадку. Я говорю, это крутая площадка, договорились — давай делать. А потом выясняется — денег на это нет, нужно все сделать в кредит, в долг, с отсрочкой платежей.

— Ты не был готов войти в эти риски?

— Я был готов войти в эти риски, но не был готов делать это как наемник. Он к этому оказался не готов.

— В одном из интервью читал, что ты вышел из этой истории, вообще не попросив деньги?

— Не совсем так. Я попросил денег. На тот момент я уже был совладельцем компании на 25%. И я сказал, у меня есть там доля. А мне сказали, цитирую: «Подержал — верни». Тут не было смысла что-то доказывать, качать, это его бизнес, это его деньги. Ну смысл?

Я считаю, что мы нормально разошлись в плане того, что я хотел. Он получил два успешных ресторана, я получил опыт, наработал себе хорошую клиентскую базу, медийность, и, собственного говоря, ушел. На тот момент я открыл свой маленький бизнес, кальянный сервис. Здесь важно было создать какую-то уникальность продукта. Толкаться со всеми, демпинговать мне было неинтересно. Я заморочился, нашел в Москве кальяны-медузы. Это был 2013 год.

За 8 месяцев мы подписали 27 ресторанов. Мы охватили Башкирию, Чувашию, Марий Эл. Затем случился типичный кризис роста. Аутсорсинговый бизнес не приносит доходности, потому что он очень доходный, но живых денег ты не видишь, потому что все в дебиторке. Ты, как коллектор, целыми днями звонишь и выбиваешь свои деньги.

— Там есть проблема линейного расширения, аутсорсинговый бизнес — он мультиплицируется плохо…

— Дальше что мы получили… У нас не было адекватного учета табака. В один момент пришло осознание, что я 14 лет занимаюсь ресторанным бизнесом, а сейчас занимаюсь тем, что не приносит мне удовольствия. В один момент подумал, надо со всем этим завязывать, и усилил давление на дебиторов, были досудебные прецеденты, собрал график погашения задолженностей. Понимая, что открыл уже не один ресторан за чужие деньги, решил открыть свой. Мы распродали все остатки табака. Получили небольшой доход и мне как раз предложили площадку на Зорге.

Мы очень много платим денег, но у нас очень жесткие стандарты, и мало кто их выдерживает. У нас реально надо работать

У нас вообще компания не про деньги

— Это первый «P. Love» как раз?

— Да. Анализировал весь рынок и понял, что мировой тренд идет в сторону доступной, понятной, вкусной еды. Без понтов, без пафоса. Формат узбекской кухни. 25 августа 2014 года мы открыли первый «P. Love». В 2016 году появилась летняя терраса на Гоголя, в 2017 году открыли «P. Love» в торговом центре XL, в 2018-м ресторан появился в ТЦ «Южный», в июле этого года открылись в Набережных Челнах. В 2017 году мы еще открыли «CreamCoffee». Последний проект «Love. Ashе» открыли практически на днях.

— Сколько всего суммарно заведений?

— Всего девять точек, ресторанов из них семь.

— Самый известный твой проект — это «P. Love». Что делает его особенным, в чем его уникальность? Ценности, принципы, установки, миссия...

— Одним словом — гость!

— Ты говоришь, что вы стали первой компанией, задумавшейся о клиентоориентированности?

— Мы не первые. Мы первая компания, кто сделал доступный продукт, но дал стандарты ресторанного обслуживания при ценах, условно, столовой.

— Это не конфликтует в плане бизнеса? Логично, что если ты вкладываешь в сервис, у тебя издержки будут больше? Ты потом издержки перезакладываешь в цены?

— Тут палка о двух концах. В самом начале пути это очень дорого, неадекватно и неразумно. Но в среднесрочной и долгосрочной перспективе… Мы на обороте сидим, мы открываем заведение, даем ценник — плов, лагман, манты 200 рублей, можно полпорции заказать — это 100 рублей. И натаскиваем своих официантов так, что если ты не улыбаешься, ты нам не нужен. И у нас еще очень высокие зарплаты для линейного персонала. Мы очень много платим денег, но у нас очень жесткие стандарты, и мало кто их выдерживает. У нас реально надо работать. Задавая очень высокую планку по персоналу и давая низкий ценник по еде, мы самая конкурентоспособная узбечка в городе. С нами сложно конкурировать в плане цены и качества, скорости подачи. Потому что мы на этом заморочены.

— Для тебя же ключевое трафик?

— У нас вообще компания не про деньги. Проект стартовал как моя внутренняя философия того, как я вижу ресторанный рынок. Философия в том, что я хочу дать лучший продукт по лучшей цене и очень быстро его подать.

Чтобы среднестатистический человек, нормальный мужчина мог себе позволить прийти с женой и детьми, родителями — на 3 тысячи рублей всей семьей, но быть как в хорошем ресторане, формата «Пашмир», «Хумо», «Рубаи». А ценник при этом будет пополам. Вот какая была концепция. Из вот этой концепции месяцев 6—8 мы пытались сделать бизнес.

Вот тебе формула: если устраивает — приходишь. Если нет, идешь в ж…

— Такой формат бизнеса подразумевает, что он у тебя инвестиционный? Ты готов положить 10 млн рублей на стол и, грубя говоря, понимать, что полгода они будут у тебя отъедаться в убытке. Ты говорил, что распродал табак, 700 тысяч рублей или миллион выручил. А в интервью у тебя звучало, что сумма на открытие варьировалась от нескольких миллионов до десятков миллионов рублей. За тобой сейчас стоит капитал. У тебя есть инвесторы?

— Где-то в проектах я сам инвестирую, где-то есть партнеры…

— Доля стороннего капитала?

— Со входа не скажу. Но в нескольких заведениях она на 100%.

— Ты под 100% инвестиций открывал заведения?

— Да. Но при этом я основной хозяин этого бизнеса. У меня с инвесторами немного другие отношения. Я вступил в диалог с ними только после того, как открыл на свои средства два заведения и когда понял свой трафик. Инвестор — это конкретный человек…

— Можешь его раскрыть?

— Нет. Имена инвесторов своих я не раскрываю. Вокруг меня ходят много чуваков, которые хотят вложить бабки, у которых есть свободные 15—20 млн рублей, давай, говорят, я войду в бизнес. Я говорю так: ты даешь деньги и отходишь. Я тебе гарантирую возврат этих денег в три года, равными платежами. Вот тебе формула, вот прозрачная схема взаиморасчетов, если устраивает — приходишь. Если нет, идешь в ж…

— То есть я делаю за твои деньги, но только на своих условиях и только так это будет работать.

— Да, и никак иначе. И если ты хоть раз в жизни придешь и скажешь, что эта официантка плохо улыбается или гости жалуются на еду, то я возвращаю все деньги, которые ты мне дал, и ты идешь в ж…

— Ты как-то сказал, что у тебя будет свой проект по доставке и он будет честным. Правильно ли я понимаю, что в ближайшее время нам стоит ждать от тебя некоего стартапа?

— Локально, да. Но мы же всегда смотрим на рынок поверхностно. Но когда ты начинаешь залезать в него глубоко, ты начинаешь понимать…

— Что там Mail.ru Group со своим бюджетом...

— Да бог с ними, «Яндекс» и Mail.ru Group, они сейчас будут мериться своими детородными органами в онлайне. Они упускают одну важную вещь. Я же предприниматель, я как подумал? Я не посредник, я производитель и я могу дать своему потенциальному клиенту понятную продукцию за понятные деньги, просто вокруг него надо выстроить эту инфраструктуру. И вот когда мы приступили к выстраиванию этой инфраструктуры, тогда я понял, какой это дикий геморрой. Тут автоматизация должна доходить до сумасшедшего уровня. Мы первый раз запустили свою доставку и дико облажались на этом рынке. Мы пришли на рынок доставки реально как мажоры, купили упаковку, заморочились, дизайн и подумали, сейчас бомбанем. Болты… Плов — это такой продукт, который нацелен на семью, на гостей, пришедших в ресторан. А доставка — это совершенно другой рынок, у нее другие принципы, законы. Мне тут нужно, чтобы было быстро, вкусно, много, дешево. Основное — быстро.

Мы с любовью к гостю, мы с любовью к своему клиенту, вся философия строится вокруг того, что мы любим, то что делаем. И делаем то, что любим. Мы любим тех людей, кто к нам приходит. Это и есть для меня то, что я люблю

Я бы биткоинов купил…

— Есть три основных параметра бизнеса, которые ты контролируешь лично сам?

— Есть один параметр бизнеса, который я всегда контролирую. Это сбор обратной связи. Со всеми социальными сетями я сам работаю лично.

— У тебя «P.Love», слово love фигурирует в названиях заведений.

— Сейчас пошел такой флеш-моб, люди в директ пишут — давай откроем ресторан рыбной кухни U.Love или перловка.

— Нужно ли, чтобы тебя любили, были любимые люди рядом, чтобы ты мог идти дальше, развиваться, расти? Есть предприниматели, которых любовь ограничивает. Есть предприниматели, которым любовь дает сил. Что для тебя любовь?

— «P.Love» — это люди с любовью. Мы с любовью к гостю, мы с любовью к своему клиенту, вся философия строится вокруг того, что мы любим то, что делаем. И делаем то, что любим. Мы любим тех людей, кто к нам приходит. Это и есть для меня то, что я люблю. Любовь не может ограничивать. Либо ты эмоциональный инвалид, когда любовь тебя ограничивает. Я счастливый семьянин, у меня трое детей. Я каждый день говорю своей жене про любовь, она помогает, она стимулирует тебя к развитию, она заставляет тебя двигаться вперед. Потому что среднестатистическому одинокому мужику там много и не надо. А когда у тебя есть дети и ты хочешь быть примером, безусловно, без любви, без любви к своей супруге, я бы не добился тех успехов, которые есть. Остановился бы на двух ресторанах и сидел бы как царь Горох.

— Какую самую большую ошибку ты совершал в бизнесе?

— Трудно сконцентрироваться на одной. Брал не тех людей на работу, были неудачные инвестиции, были дебильнейшие идеи. Если бы была возможность откатиться, я бы откатился далеко назад и вообще мы бы с тобой сейчас сидели не здесь.

— Ты считаешь, что если бы в прошлом мог изменить, сейчас бы было бы лучше?

— Да, я бы биткоинов купил…

— Предпринимателями рождаются или становятся? И что лежит в основе бизнес-гена?

— Предпринимателями становятся. 10 лет назад я был совершенно другим человеком. Тупой, амбициозный…

— Какие качества ты обрел за последние 10 лет, чтобы добиться того, что ты имеешь?

— Мудрость, но она пришла через огромное количество ошибок, увы. Рассудительность — она с мудростью где-то рядышком. Второй момент — решительность, это самое важное, что должно быть в человеке.

Если в тебе нет решительности идти до конца, то… первые полгода убытков, и ты думаешь — все, похоронили бизнес.

Решительность и разумность должны как-то балансировать. Если ты решительный и тупой и толкаешь телегу до конца, как я со своим кофейным бизнесом, хотя он изначально обречен был. И, наверное, все-таки любовь. Любовь фанатичная к тому, что ты делаешь. Если провести аллегорию, то, что ты делаешь, это как секс. Он бывает разных видов, когда вот есть страсть. С физиологической точки зрения это два абсолютно одинаковых действия, но с эмоциональной точки зрения они совершенно разные и наполнены тоже по-разному. Страсть, мудрость и решительность — вот три главные вещи.

Детали и эмоции в видеопроекте «Бизнес ген»